ウォルマートCEOが語る、グローバル化の影響と企業文化の重要性。

スタンフォード・ビジネススクールで行われたウォルマートCEOのインタビュー（こちらの動画）を和訳したものです。

インタビュアー：

あなたをこの場にお呼びすることができ、非常に嬉しく思っております。

本日、あなたとお話したいことは沢山あります。

まず、グローバルでのウォルマートのビジネスについて。

次に、リーダーシップを発揮した、あなた個人の経験について。

最後に、聴衆の皆さんからの質問にお答えいただこうと考えております。

始めるにあたって、まず先週のニュースに触れようと思います。

ウォルマートのウェブサイト上に投稿されたブログ記事にて、あなたは米国内のアソシエイト(ウォルマートの店舗における店員)に関した様々な変革を行うと発表しました。

例えば、彼らの賃金を賃金を、今年は時給9ドル、そして来年は10ドルに引き上げるといったものです。

なぜこの変革を、なぜ今行うのでしょうか。教えていただけますか。

ダグ・マクミロン：

もちろん、お答えしますよ。(笑)

私たちは、幹部層に対し、いつもジョークを飛ばすものです。

ウォルマートで勤務し、50万人もの人々の雇用を保証できるとは、何てクールなんだ、と。

私は、ここにいるあなた方が将来的にそうなることを望みますよ。(笑)

とても素晴らしいことなのです。

私たちは、素晴らしい店舗を運営したく思っております。

小売業の経験がない方はおそらく驚くでしょう。私たちがどれだけ多くの決断をし、どれだけ多くの不確定要素に直面しているかに。

例えば、ウォルマートの店舗を考えてみましょう。

あなたはアソシエイトと関わり、彼らの行動に気を配らなければいけません。

彼らが得るチャンスや、彼らの健康管理、彼らの勤務時間、その勤務時間のスケジューリングなど、あらゆることを考える必要があるのです。 先週発表した、ここ米国における変革は、店舗がより良い環境になるのを主な狙いとしています。

テクノロジーがビジネスを変容させているという意見は、インターネット上で頻繁に目にするものです。

ただ、私たちの戦略は、テクノロジーと店舗を協働させ、顧客の期待値を上回り、彼らをワクワクさせる方法を探すというものです。その為に、ウォルマートで得られるチャンスにワクワクするアソシエイトを創出する。

ウォルマートが目論んでいるのは、このようなことです。

インタビュアー：

分かりました。

株主総会においてその変革に言及した際、あなたは主に経済的な面に焦点を当てました。アソシエイトに対する賃金を引き上げることで、顧客満足度を向上させる。その結果、ウォルマートの収益は伸びる、というものです。

アソシエイトに対する賃金に関しては、別の議論が存在します。

企業倫理という、全く違った論点からのものです。

ウォルマートは、顧客満足度や収益よりも、アソシエイトの生活費の保証などに対してより強い責任を負う―今回の賃上げは、そのような議論を考慮してのものか、それとも経済面での裏付けに基づき推進されたものなのでしょうか。

ダグ・マクミロン：

両方です。

主な目的は、良いビジネスを運営することです。

私たちの哲学は、良いビジネスを行うことで、社会や共同体に貢献出来るというものです。

私たちの企業の規模は巨大ですので、社会的な環境の持続可能性に従事することが可能です。

実際、今日も商業やビジネスを学ぶ方を対象にした、私たちの環境に対し何をすべきか話し合う素晴らしいミーティングに呼んでいただいています。

おそらく後に世界中で放送され、視聴されるでしょう。

私たちが社員に対して有する義務として、私たちは昇進制度を整備するよう心がけています。

例えば、トレーニングを経た店舗のシステムマネージャーが本社に出向し、一部門を率いることを可能にする制度を開始しました。

ある部門を率いるのは、想像するよりずっと楽しいものです。私自身、想像だにしていなかったことです。

しかし、ウォルマートに属する多くの人々は、私を含め自分たちの期待を最大限に上回るチャンスに恵まれてきました。

私たちは、人々が特定の地点まで到達するための梯子を用意するよう、心がけているのです。

『ウォルマートは全てのアソシエイトの生活費を保証すべきだ』と誰かが言ったなら、私たちが用意した梯子を使い、アソシエイトは生活費を稼ぐというゴールまで到達します。

しかし、そのゴールまでたどり着けるにもかかわらず、職がなかったり、機会がなかったりする人も存在します。

ただ、もしレジ係として仕事を始めたとしても、小売業での働き方や、カスタマーサービス、在庫管理などを覚えれば、カスタマーサービス・マネージャーになれます。

時給15ドルの部門責任者になれます。時給50ドルからスタートのシステム･マネージャーになれます。時給150ドル～時給180ドルのストア･マネージャーになれます。

このように、どんどん昇格し、稼ぐお金も増えていきます。

このことは、可能であると言っておきましょう。

私たちは、社員の昇格を望んでいます。私たちは、機会という名の梯子を用意しています。

個人的に、誇りに思っていることです。先ほど述べた昇格はウォルマートの人々が常に行っていることで、それは真のアメリカン・ドリームだと思います。

ストア･マネージャーを集めてミーティングを行ったときの話です。

私たちは『私たちは違いを作ります』というキャッチコピーについて話していました。1979年に生まれたものです。

一人のストア･マネージャーが私に向かって歩み寄り、こう言いました。

『機会を与えて下さったウォルマートには、感謝しています。ノースカロライナに住んでいた私は、数年前に夫と離婚し、全財産を持っていかれました。しばらくは、文字通りのホームレスでした。』

彼女は時給制のアソシエイトとしてウォルマートで働くチャンスを見つけました。

4～5年前の話でしょうか。

現在彼女はスーパー･センターを運営しており、良い暮らしをしています。

彼女の目には涙が浮かんでおり、思わずウルッと来ましたよ。

これが、ウォルマートなのです。私は、誇りを感じています。

インタビュアー：

素晴らしいお話ですね。

ご自身のキャリアについて、是非後で伺いたいのですが、その前に、グローバルにおけるビジネスにフォーカスしたいと思います。

CEOに就任される前、あなたはウォルマートの国際部門を率いていました。

あなたのリーダーシップのお陰で、米国外の26の国に、6000以上の店舗が設置されるに至りました。

大規模な買収、マスマート(南アフリカの小売大手)の買収を行い、アフリカ各地に進出を果たしました。

他にもインドでのジョイント・ベンチャーの見直しやドイツからの撤退など…

多くの異なる国々にて、沢山の経験を積まれたわけですが、そのような経験を踏まえ、ウォルマートの国際部門のリーダーとしてグローバルにビジネスを展開するためにどんな学びを得られましたか？

ダグ・マクミロン：

それはとても複雑な話になります。(笑)

私たちは経験から学びますし、私たちの組織も、経験から学んでいると思います。

まずドイツの話からすると、私たちは自分たちの文化をあまりに早く浸透させようとしすぎました。

ウォルマートのやり方を教え、技術を手渡し、『さぁ、行こう！』と一気に進めた結果、計画は潰れてしまいました。2つの企業を合併させようと目論んだときです。

私たちのビジネスに関する考え方は、洗練されていませんでした。相手方の主張に、耳を傾けなかったのです。

私は、無知でした。熱意はあったものの、うまくいきませんでした。

ここ数年の話をすると、政府の役割が大きくなっています。

複数ブランド小売業への投資が規制されているインドの状況を見れば分かるでしょう。

このような国では、ジョイントベンチャーを持ち、関係性を持たなければいけません。

そしてその関係性は複雑で、時折政府はポリシーを変更します。

微妙な変更が、大きな変化を生んだりするのです。

私たちはインドに、約20の店舗を抱えており、小規模のビジネスオーナーに貢献しておます。

インドでは、もっと大規模のビジネスを運営したく思っております。

しかし、私たちが現在出来ることは、店舗数を増やし、ルールが変更されるのを待つことぐらいです。

アフリカでは、ここ数年で私たちが築き上げた、規模に関する原則を使用しております。

合併のデメリットは、文化面における統合にて問題が生じることです。

あなたと価値観の異なるビジネスを買収することは出来ますが、その後に問題が生じるのです。

マスマートのケースでは、文化面の統合が為され、買収後、やりたいようにビジネスをやれるだけの規模を持っていました。

例えば、私たちは毎日安価な商品を提供したく思っております。

その価格は、サプライヤーとの交渉など、努力の末に為されたものです。

広告に多額のお金をつぎ込みたくないと思っております。

毎日低コストを実現したいですし、毎日お客様に貢献したいと考えています。

その結果、サプライチェーンの効率性が生まれ、生産性が担保されるのです。

これらのことは、あなたが2つの店舗を持っていれば実現可能です。

サプライヤーを含めない、2つの店舗です。

合併を通して、一定水準の規模を達成するための条件が存在します。

また、政府の状況や合併を妨げる他の要素も、考慮すべき条件です。

インタビュアー：

興味深いですね。

ここまで、市場に参入するにあたって様々な違った戦略を伺いました。

合併やグリーンフィールド投資、ジョイントベンチャー…

これまでの話を聞いていますと、新しい市場を開拓するにあたり、何か特定の良い方法があるとは限らないという方針を持っておられるという印象を受けます。

ダグ・マクミロン：

お客様に最も近いところでは、物事はユニークである必要があります。

確かに、世界中で同じ商品が売られる状況は進んでいます。パンパースはどこにでも売っていますし、世界的なブランドであるコルゲートの商品を見ない国はありません。

しかし、生鮮品やスパイスを扱う際、その捉えがたさから、地域に密着することが必要となります。

ですので、私たちはローカルでのチームを組成します。どのように市場に出るか、価格設定をどうするか、店舗をどう運営するか。様々な決断を下すローカルの人材を、私たちは用意しています。

一方、何度も繰り返し適用されるべき技術やサプライチェーン、そしてビジネスモデル自体も必要です。私たちは、市場を動かす素晴らしい人材を有しています。

彼らにツールやリソースを与え、その結果としてあらゆる国々にて、次第に共通のビジネスモデルが確立されるのです。

また、インターネットはあらゆる事象を劇的に変えつつあります。

人々が何を読むのか、どうメディアに接するのか、何を考えるのか、何を耳にするのかに共通性が生じつつあるのです。インターネットは、小売業にもいくつかの共通性を生み出しつつあります。

モバイルと実店舗が組み合わさることにより、違いよりはむしろ多くの共通性が作られるでしょう。

インタビュアー：

面白いですね。あなたは、文化という言葉に言及しました。

ビジネスをするあらゆる国々にて統一したいとお考えのものですね。

ウォルマートのリーダーとして、グローバルでの文化の一貫性を確実にするため、何か特定の行動を取っていますか？

国外26カ国に、80万人の従業員が存在していることを考えると、文化の一貫性を保つのは難しいように思います。

ダグ・マクミロン：

この場には、豊富な社会人経験をお持ちの方もいれば、そうでない方もいらっしゃるでしょう。

文化の重要性は、いくら強調してもしすぎることはありません。文化とは、ふるまいです。

ご自身のウェブサイトやモバイルアプリに掲載されているような価値観に対し、とても美しいイメージを持つ方もいるでしょう。

しかし、そんなことは無意味なのです。もし、人々がその価値観を信じず、その価値観に沿って行動しなければ。

私たちの文化は、創業者が創り上げたものです。

創業者であるサム・ウォルトンのキャラクターは、強靭でポジティブなものです。彼は1992年に他界しましたが、彼のキャラクターはグアテマラや中国など、あらゆる場所で生きています。

カスタマーサービスにおける態度や緊迫感、アソシエイトの意見に耳を傾けること。これらが今まで成功を導いてきましたし、これからの成功も導くでしょう。

目的から始めるのがウォルマートです。

何年のことだったかは覚えていませんが、サム･ウォルトンはブッシュ大統領から大統領自由勲章を授与されました。

彼は癌に侵されており、受賞の直後に亡くなりましたが、車椅子から立ち上がり、いくつかのことを言いました。

例えば、こんなことです。

『私たちが協力すれば、世界中の人々の雇用を保証し、よりよい人生を送る手助けが出来る』

これこそが、私たちウォルマートの目的なのです。世界中の人々に対し、この目的を伝達できることは私たちの誇りです。

私たちの目的は重要です。現実的で、意味深いものです。

価値観の話をすると、私たちは4つのコア･バリューを持っています。

①お客様へのサービス

②卓越性の追及

③個人の意見の尊重

④誠実に行動すること

これらは普遍的な真実だと思いますし、新しく雇用されたアソシエイトには、日々の行動をこれらコア･バリューに合致させるよう心がけています。

お客様が良く扱われていなかったり、在庫が十分でなかったり、店舗が綺麗でなかったりするのを見れば、私は悲しくなります。

ストア・マネージャーやアソシエイトがより良い仕事をし、店舗の状況を良くする方法を、私は常に突き止めようとしています。

ウォルマートの持つ潜在能力を活かしきるために。

27の国にて、52年の歴史を持つビジネスがそのことをするのは少々難しいでしょう。

10年前の状況と比べると、尚更です

インタビュアー：

コアバリューや顧客へのフォーカスを維持するために、何が難しいと言えますか？

電子商取引が、従来の小売業を変容させています。ウォルマートのビジネスなど、小売業全てがよりオンラインになってきています。

ウォルマートのビジネスは、どのように変化しましたか？

そして、コアバリューをどのように維持してきましたか？

私は、ビジネスの変容と共にコアバリューも変容すべきだと思いますが。

ダグ・マクミロン：

コアバリューはそのままですが、おそらく振る舞いの一部は変化しています。そしてこの市場に対する接し方は、明らかに変わっています。

数ヶ月前、シリコンバレーからやって来たある聡明な男性と話しました。彼の企業と契約を結び、どのようにビジネスを動かすかや、どのようにアルゴリズムをデザインするか、目的は何かなどをホワイトボードに書きました。

私たちはビジネスの未来について語りました。お互いのビジネスについて数分間話し、難しい局面は既に経験したと言いました。

もし多くの顧客にリーチし、ビジネスを成長させたいと考えるのなら、顧客のロイヤリティーが必要となってきます。

これまでの顧客への接し方だけではなく、新しい方法で彼らにアプローチしなければいけないのです。

例えば、モバイルはより重要になってきています。

既に220万人の従業員を抱えていることが、ポイントです。

良い店舗を育てる文化や、良いカスタマーサービスを生むDNA。

物質的なサプライチェーンを、既に持っています。

持っていないものは、プログラミングコードです。

コードを書くことは、あなたが既に持っている物質的な財産を作り上げることよりも簡単です。

人々がどう扱われ、どう顧客の役に立つか…

それらのことは、未来においても重要でしょう。

将来的に、文化は過去にないほどに強くなるでしょう。

インタビュアー：

私たちが言及できるものは、たくさんあります。

ウォルマートの未来、技術、市場動向など…。

しかし、ここで話題を変え、あなたのキャリアや、聴衆にシェアできるリーダーシップのレッスンについて焦点を当ててみましょう。

あなたは、社会人生活のほとんどを、ウォルマートで過ごしています。

何があなたを、ここまで長くウォルマートに留まらせているのか、非常に気になります。

ダグ・マクミロン：

ウォルマートは、チャレンジングです。

私自身、こんな長いことウォルマートにいるとは想像してませんでしたし、小売業の企業にて働くとも思っていませんでした。

16歳のとき、父親は引っ越しました。家族はアーカンソーに行き、歯科診療を始めました。

私はガールフレンドに別れを告げました。

世界が終わったように感じました。

私道に立ち、共に泣いたりしました。

ベントンビルなんて場所を聞いたこともありませんでしたし、行きたくもありませんでした。

将来、ウォルマートに入社し、戻ってくるとも知らずに。

父親にサム・ウォルトンの話をされても、『サム・ウォルトンって誰だよ』って感じでした。

夏の仕事が必要だった私は、ウェアハウスでの仕事を行いました。

理由は、マクドナルドより賃金が良かったからです。

その仕事を始めた、夏の暑い日。

トラックの荷下ろしをしていたジョニーという男が、適切な役割分担で120ドルを稼いだと自慢しました。

彼はその120ドルをシェアしてはくれませんでしたが。(笑)

小売業はとても難しく、チャレンジングなのです。

扱わなければいけない顧客がいます。

マーケティング、販売促進計画、オペレーション、ロジスティックス、金融、法律、不動産、コンプライアンス、企業倫理、文化、グローバルでのビジネス、そして今では技術。

沢山のことを考えなければいけません。

シリコンバレーに興味のある若者と会い、色々話しました。

スタートアップ企業は、クールに思えました。

しかし、私はもっとチャレンジングで難しい、ウォルマートという選択肢を既に持ってたのです。

52年の歴史を持つ大規模なビジネスを変容させること。

これに勝る難しいことがあるでしょうか。

そして、難しいだけでなく、価値があることです。

220万人の雇用を維持できる状況を創り出し、彼らの生活を保証する。

大きな話です。

なので。

もしウォルマートに行きたいのなら、私に電話してください。(笑)

難しい挑戦が出来ることを約束しますよ。

インタビュアー：

メールの方がまだいいんじゃないでしょうか。

あなたは、ウォルマート史上最年少のCEOです。

トラックの荷下ろし係から、CEOにまで上り詰めました。

あなたのスピード昇進に、どんな要素が貢献したのでしょうか。

ダグ・マクミロン：

人々が注目するようなポストに上り詰めたのは、何も私だけではありません。

ウォルマートには、チャンスを活かした人がとても多くいます。

私はただ、自分の仕事をしただけだと多くの人が言っています。

学費を稼ぐ状況から、20年以上…。

質問は何でしたっけ？どのようにしてCEOになったかでしたか？(笑)

私は、一歩ずつ進んできました。

私は商品の売買が大好きでしたし、良いチャレンジのある仕事に恵まれました。

サムズ・クラブや国際部門に配属され、国際部門のリーダーになりました。

全てのステップにおいて、次への準備をしていました。

一言で言うならば、愛でしょう。

この仕事が大好きなのです。

いまだに多くのことを学んでいます。

現在の幹部層に、過去を尊重し、何がウォルマートを特別にしたのかを忘れないようにするのが大切だと思います。

前進するために、私たちは選択を怠りません。

ディストリビューションセンターが社会やビジネス、将来の顧客に価値を提供するのか。

もしそうでなければ、再考する…

未来を見据える態度や、変革への願望。

私は個人的に、サム・ウォルトンに仕えたわけではありません。

私は彼のことを深く知っているわけではありません。

しかし、彼のそばにいたことは何度かあり、何度か話しました。

彼が今このポジションにいたとしても、変革を推進するでしょう。

変化や変革。

ウォルマートの人々はこう言うでしょう。

自由に物事を考え、エキサイティングであり続ける

素晴らしいプラットフォームが、ウォルマートにはあるのです。

インタビュアー：

ウォルマートで働くこと自体が、あなたをワクワクさせるのですね。

特定の役割に対する熱意について言及されなかったのは、私にとって驚きでした。

上の仕事を目指すことを目的に、ウォルマートに居続けたのではないんですね。

ダグ・マクミロン：

いつの日か卸売商のチーフになることが、私の抱負です。

私はかつてバイヤーであり、売買を愛していました。

そしてたぶん、予算を使いすぎてました。

インタビュアー：(笑)

いつ変化が起きたのですか？

そして、何が変化を引き起こしたのですか？

ダグ・マクミロン：

私はサムズ・クラブの卸売商のチーフでした。

CIOのケビン・ターナーと共に働き、私たちは共に30代でした。

そんなとき、マイクロソフトが彼をヘッドハントしたのです。

ケビンは今、マイクロソフトのCOOとして活躍しています。

ケビンがウォルマートを去るとき、CEOは彼に言ったものです。

『科学部門に誰かを加えるつもりだが、それは君じゃない。もちろん、君がうまくやることを知っているがね』

ケビンは『分かった』と言いました。

その数日後、CEOは私にこう言いました

『あいにく適任が見つからなくてね。ダグ、サムズ・クラブのCEOになってくれるかな？』(笑)

このことは、私に多くのことを学ばせました。

商売の外の世界を知ることが出来たのです。

国際的にリーダーシップを発揮することは、スリルに満ち溢れた経験でした。

アーカンソーから来たちょっとした問題児が、26カ国にて展開される大きなビジネスを率いる…並外れた経験をしましたし、幸運でした。

インタビュアー：

あなたのキャリアにおける困難さに、話を移しましょう。

ウォルマートのマネジメント哲学に、『CBDA』というものがあります。

マネージャーがアソシエイトと協力し、問題解決を図るというものです。

グローバルにビジネスを展開する中で、社員やアソシエイトが世界中にいる状況なのですが、グローバルの組織を効率的に運営することと、世界のあらゆる場所に目を配ることのバランスを、どう取っていますか？

ダグ・マクミロン：

何より、世界中のあらゆる場所を回ることは出来ないので、優れた人材を雇う必要があります。

あらゆるマーケットにおいて、素晴らしい人材から構成されたチームを擁しています。非常に誇りに思う部分です。

しかし、ビジネスに対する深い理解は、代替可能ではありません。

そこで、5年間世界中のあらゆる場所を回りました。

とても素晴らしい経験でしたよ。

ナイジェリアの店舗を回ったり、ラテンアメリカや中国に行ったり…魅了されたものです。

行ってみなければ分からないことがあります。

適切なマネジメントが為されているか、正しい文化が根付いているか、競合に勝つポジションにいるか、必要なリソースがあるか。

これらが機能しているかに、私は責任を持っていました。

幹部層に、こういった意識を共通して持たせることが、私の役割だったのです。

この仕事についてから、あらゆる人から違いを理解するよう言われました。

地域ごとの違いなど…先ほど述べた、ドイツにおける例などですね。

しかし、5年間の経験で、人々は基本的には同じだと考えるようになりました。

人々は同じ事を考えています。

キャリア、家族、休暇、見ているメディアも同じです。

私たちは、より同じになってきています。

例えば、日本でアンジェリーナ・ジョリーのニュースを見たときです。

そのニュースは、ちょうど一日前にアメリカで報道されていました。

『日本でもアメリカでも、同じニュースがやってるんだ！』と思ったものです。

製品の違いも、なくなりつつあります。

コスタリカの店舗に行ったとします。

『コスタリカ特有のものを見せてください』

こう私が言ったところで、出てくるものはアメリカで良く見るものでしょう。

ある地域にユニークなものを見せるのは、より難しくなってきています。

地元で生産されるものは、店舗から近いという点で未だに重要であります。

ただ、違いをなくすグローバル化の波が存在するのです。

それは、素晴らしいものです。

インタビュアー：

仕事や家族、そしてそのバランスなど、人々が考えていることは基本的には同じというわけですね。

あなたは国際的なシーンで活躍してきましたが、ここにいる聴衆の方々も、キャリアと人生の他のことをどうやってバランスをとるか考えているでしょう。

ご家族やご子息のいらっしゃるあなたは、そのバランスを取る過程で何を学びましたか？

学生が卒業した後に活かせるアドバイスはありますか？

ダグ・マクミロン：

個人によって違うと思います。

私は、6歳の息子のサッカーを見逃したくありませんでした。

年齢は、とても重要です。

しかし国際部門を率いたとき、2人の息子はティーンエージャーになっていました。

彼らを見ると、彼らが小さかった頃に比べ恋しい気持ちは若干薄れました。

小学生の頃とはとても違うのです。

あらゆることに場所と時間が付随します。それらを管理しましょう。

あなた自身に気を配りましょう。

ちゃんと休めているか、体に気を配れているか、正しい考えを持っているか。

仕事において、決断というものがとても重要になってきます。

大切な決断をする準備をしましょう。

そして、その決断は心身が疲れ果てている状態では出来ません。

あなた自身を知ること。

家族や信念など、何があなたにとって大切かを知り、正しい選択をしましょう。

インタビュアー：

大切な決断に関してですが、CEOであるあなたの決断は大変重みのあるものです。多くの人の生活を左右しますし、巨額のお金が動きます。

あなたのキャリアにおいて、難しかった決断は何ですか？

ダグ・マクミロン：

先週木曜日の出来事を思い起こさせます。

ある問題について考えるとき、優れた人材や良いチームは重要となります。

個人だけで100％問題を解決するのは不可能です。

私たちは、サプライチェーンの未来について語りました。

電子商取引部門のリーダーなど、様々な人が集まり、意見を交わしました。

ある人の意見に対し、『ここが欠けていますよ』、『こうすればどうだろう』と言うその様子は、まるでパズルのようでした。

その結果、個人で考えるよりも素晴らしい考えが生まれました。

あらゆる決断が、様々な人によってなされます。

例えば、人事部の決断は、人材育成に大きな貢献を果たします。

優れた人々の決断の決断に耳を傾けることです。

私も決断はしますが、大部分の決断はチームが行っており、私は彼らの決断に耳を傾けます。

誰かに決断をゆだね、ある問題を解決させると、あなたは楽になります。

時によっては、あなたはそうしなければいけないでしょう。

インタビュアー：

質問したいことは尽きないですが、ここで聴衆からの質疑応答タイムに移りましょう。
まずは、ツイッター上で投げられた質問から。

女性：

5～10年における、アメリカの食料雑貨店市場の未来をどうお考えですか？

また、ディスカウントストアの興隆を危惧していますか？

ダグ・マクミロン：

食料雑貨店の未来…大きな質問ですね。

食料雑貨品において、食品や地域性、そしてクオリティーに対するフォーカスは間違いなく大きなトレンドになりつつあります。

オーガニックの食料品、グルテンフリーの食料品…

サプライチェーンの扱い方や、そのプロセスも益々重要になるでしょう。

食料品のデリバリーのシェアは、アメリカにおいて10%を上回らないでしょう。

イギリスにおいても15年間デリバリーを行っていますが、未だにそのシェアは10％未満となっています。

オフサイトでの商品ピックアップも、イギリスやアメリカで行われています。

私たちは、様々なテストを行っています。

商品の受け取り方は、過去と比べ変容しつつあります。

去年ベントンビルに商品ピックアップの場所を開設しました。

店舗に直接商品を取りに行けないとき、モバイルにて予約を行い、その場所に商品が運ばれ、購入者は自動車でその商品をピックアップできます。

テストは上手くいきました。

幸いにも同僚の妻が今日試してくれ、どのように機能するかを見ることが出来ました。(笑)

食料品業界と共に、顧客がどのように商品を受け取るかも変わりつつあります。

品質に関してはまだまだ十分な評判を得ていませんが、十分に達成可能です。

男性：

ベンと申します。この場に来てくれてありがとうございます。

去年リリースされたレポートでは、アメリカが6.2億ドルもの助成金をウォルマートに与えたと判明しました。

裕福な国での裕福な企業が、社員に対し十分な賃金を払っていないという批判に対し、どう反応しますか？

ダグ・マクミロン：

批判をご理解いたします。

ただ、アメリカには企業税をたくさん支払っているので、あまり助成された気分にはなれませんが。（笑)

先に述べたとおり、ウォルマートは従業員にチャンスを与えます。

彼らがいるべき場所に到達する、ハシゴを用意しています。

アソシエイトが政府からどれだけの援助が与えられているのかの統計は分かりませんが、ウォルマートは彼らを支援しています。

ヘルスケア、初任給、貯蓄の推薦、教育、GED(高卒認定試験)、第二外国語として英語を習う手助け、昇進制度…

これらに対する私たちの投資は、ウォルマートがアソシエイトのことを気にかけている指標です。

批判は、常に存在し、逃れられないものです。

しかし、私たちはアソシエイトに対して適切に対応し、正しい道を行っていると信じています。

男性：

ダニエルです。

あなたは、長期的であることについて何度か言及しました。

個人的に、興味深いです。

多くのアソシエイトが、賃上げの決定に喜んでいます。

しかし、報道によると、この決定の後、株価は下落したと報じられました。

なぜ賃上げを決めたのでしょうか？

マネジメントチームが、賃金に関する批判に対し敏感だからでしょうか？

ダグ・マクミロン：

価格や長期性は、私たちが重視していることです。

サム・ウォルトンがウォルマートに植えつけたのは、長期的に物事を見ることです。

私たちは、文化、アソシエイト、持続可能性を重視します。

長期的に物事を見ているか、決断がウォルマートのビジネスにとって正しいかを判断する役員会を有すほどです。

私は時々、15年後に正しいポジションにウォルマートを導くのが私の仕事だと言っています。

電子商取引は短期的には私たちに損害を与えますが、長期的には私たちのビジネスを加速させ、手助けを行います。

長期的に物事を見るこのマインドセットは、生き残るのに欠かせないマインドセットです。

小売業界の巨人を、10年ごとに見てみると分かります。

業界にて幅を利かせる企業は、とても大きく、そして急速に変わります。

色んな企業が売り上げを伸ばし、そして落ち込みました。

ウォルマートは、5年または10年の間生き残るよう、顧客にフォーカスしています。

小売業界の歴史が、私たちに厳しい現実を突きつけているからです。

私たちには、リソースがあります。

正しい決断が出来ます。

今後の生き残りは、可能です。

しかし、それは私たちの決断によるでしょう。

女性：

ウォルマートとアマゾンの関係性についてあなたがどう思っているのか、私は興味を持っています。

アマゾンをどう思いますか？アマゾンとどう競争しますか？

そして最終的に、アマゾンをどう倒しますか？

ダグ・マクミロン：

ジェフはいるかい？(笑)

※ジェフ＝ジェフ・ベゾス。アマゾンのCEO

ある企業と競争することは、その企業から学ぶことでもあります。

アマゾンなどの企業から学ぶことは、あらゆる種類の商品を取り寄せていることを顧客が好むことです。

わざわざ店舗に行かなくても、モバイルで注文することで、多くの商品が手に入る―ストレスなく、簡単にこのことが出来るのです。

私たちが考えているのは、4点です。

まずは、多くの商品の取り扱いです。

私たちは、ショッピングセンターを開きました。

多くの商品を取り扱うこのセンターでは、顧客がワンストップで買い物が出来る手助けを行っています。

商品の取り扱いという面に関しては、勝ちつつあるのです。

「商品の取り扱い数」は、インターネットによってその定義を変えました。

多くの商品を取り扱うということは、数億もの商品を揃えていることです。

価値や価格の透明性、アクセス、経験…

様々なものが、インターネットによって変わったのです。

モバイルをナビ代わりにショッピングを楽しむ顧客も出てきました。

私たちがあらゆる競合に勝つためには、これら四点を踏まえ、サプライチェーンによって私たちの資産を最大限に活かすことです。

そのことで、価格や取り扱い数などで対抗出来るのです。

ですので、デジタルに対する投資は重要となってくるでしょう。

女性：

グローバルにおけるビジネスは難しいとあなたは言いました。

イギリスにおいて、アズダを買収しましたが、今後どのように投資をしていくとお考えでしょうか。

ダグ・マクミロン：

イギリスはディスカウントストアが興隆しているので、彼らを考慮に入れた上でビジネスをしなければいけません。

イギリスでは、まずはオープン価格を設定しなければいけません。

その後に、高価格のサービスや商品を考えるのです。

先ほど述べた4つの観点も考慮に入れ、勝利の方程式を作る予定です。

アズダを買収したのは、良い決断でした。

素晴らしい人材がいたのです。

アメリカ本社にて勤務する人もいますが、彼女は私にはよく分からないイギリス流の英語で、ウォルマートに貢献しています。(笑)

女性：

ミハラと申します。

電子商取引やデジタルプラットフォーマットの重要性を説きました。

52年もの歴史を誇る老舗企業にて、いかにこれらを採り入れた

ブレークスルーを実現しますか？

ダグ・マクミロン：

とても難しいことです。

例えば、社員の働き方が一つの例として挙げられるでしょう。

カリフォルニアとベントンビルの社員を協働させ、いかに良い結果を出すか―それは非常にチャレンジングです。

信頼と関係性に基づき、あらゆる人の意見を聞くことが重要です。

コンセンサスに基づき決断を行うことは大変です。

スピードも重要となってきます。

ウォルマートにおいて、それはホットなトピックです。

『D』を持っているのは誰か、という言葉が流通しています。

『D』は、『ディシジョン(決定)』の頭文字で、決定権を意味します。

スピードを持って、仕事をしたいと思っているからです。

私たちのような歴史ある企業にとっては、大きな挑戦なのです。

良い質問でした。

女性：

薬学を専攻している者です。

ヘルスケア業界における、ウォルマートの未来について考えられていることをお教えいただけますか？

ダグ・マクミロン：

ヘルスケア業界は、私にはとても複雑に思えます。(笑)

私たちは、小売業者ですから。

しかし、診療所や病院にもアプローチしています。

顧客は、安価で気軽にヘルスケアが受けられることを望んでいます。

そのためにも、徐々に適切な方法を模索している段階です。

学んでいる状態です。

誰とパートナーシップを組み、どう展開していくかは重要です。

しかし、私たちは参入を考えております。

何故なら、顧客がそれを望んでいるからです。

女性：

サム・ウォルトンの作った企業の一員として、持続可能性についてあなたは言及されました。

長期的な持続可能性を実現するため、何か企業として行った実例はございますか？

ダグ・マクミロン：

一つの例は、資本投資です。

例えば、再生可能エネルギーに対する投資です。

メキシコなど、あらゆる場所で投資しています。

LEDに対する投資も、一例として挙げられます。

短期的には結果が出ませんが、長期的には私たちに大きな利益をもたらします。

このような決断を、私は好むのです。

温暖化ガスの発生を抑えるよう、工夫をしています。

短期的にはネガティブな面もありますが、持続可能性を実現するためです。

私は、こういった行動を誇りに思っています。

インタビュアー：

ここで最後に、皆さんを代表して私から質問しましょう。

おそらく、MBAの聴衆の皆さんたちに興味があることでしょう。

何が最も重要で、またそれはなぜでしょうか？

ダグ・マクミロン：

あぁ…(笑)

この回答で、祖母を喜ばせたいですね。(笑)

どうしても、個人的すぎる話になってしまいます。

実際、家族や信念というものは、私にとって非常に重要です。

ウォルマートに行ったのは、素晴らしい経験です。

あなた方がウォルマートに行くかどうかは分かりませんが、適切な場所に進まれることを、私は望みます。

もしあなたが行った場所が適切でなかったら、他の場所を探しましょう。

たぶん、ウォルマートのあらゆる支店は、素晴らしい選択肢となると思いますよ(笑)

インタビュアー：

ありがとうございました。あなたをホストに迎えることが出来、話をお伺いすることが出来、非常に嬉しいです。

本講演の様子は、インターネットでチェックしてみてください。

ありがとうございました。

ダグ・マクミロン：

ありがとうございました。